[德鲁克管理思想精要]《跟德鲁克学营销》经典读后感10篇

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　　《跟德鲁克学营销》是一本由（美）威廉•科恩著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：42.00元，页数：288，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《跟德鲁克学营销》读后感(一)：左根永：德鲁克的思考方法

　　作者按：本文首发于网易云阅读“左思书语”。

　　科恩这本《跟德鲁克学营销》除了直接介绍营销与管理、创新、销售、运营、职业精神之间的关系外，最重要的是介绍了德鲁克的思考方法的来源、操作方式及影响。作者作为德鲁克首位管理学博士，有机会深入接触德鲁克（Peter Drucker），这也意味着这本书将对我们深刻理解德鲁克的思考方法提供素材。正如作者所说，在职业生涯中，一直在努力寻找德鲁克的一些观点“为什么会这么说以及这么说的含义是什么”（P150）。这和张五常学习罗纳德•科斯的方法非常相似。

　　来源

　　2005年，德鲁克去世后，有人对现代管理学之父德鲁克探索、掌握管理学学科的过程很感兴趣，他们采访了德鲁克的夫人Doris Drucker。她与德鲁克育有4子，其本人极具创新精神。她在60多岁获得美国物理学学位，84岁将发明的产品“Visivox”语音监视器产业化，90岁完成自传《Invent Radium or I"ll Pull Your Hair》。

　　采访的话题主要是：德鲁克的一生大部分时间都在写作，那么他读了哪些商业书籍呢？据多莉丝回忆，德鲁克很少阅读商业书籍，但是，经常阅读商业期刊和报纸，尤其对历史类书籍兴趣浓厚（P262）。正如这本书中所说，德鲁克将其在领导力方面的认识追溯到2000年前的古希腊将军和作家色诺芬。这使我想起，《政法笔记》的作者冯象曾经回忆德鲁克的长寿秘诀是每隔五年要把《莎士比亚全集》读一遍。我想德鲁克正是在历史类经典著作中，提炼创新性的思想，建立自己的思考框架；然后，通过商业期刊和报纸调查现实中的影响因素，从而形成了无人能及的洞察力。这和张五常的思考方法有类似之处，尤其是这本书关于成本链的内容和《经济解释》在逻辑上亲和力很大（P210-213）。

　　操作方式

　　阅读全书，最大的感受是德鲁克的思考方法立基于马歇尔的《经济学原理》，这和张五常有相似之处。正如作者所说，德鲁克并不迷信理论，他指出“如果现实状况不符合我们根据某个理论做出的预期，这并不能说明现实状况是不理性的，而是说明理论肯定有些问题，必须加以修正”（P209）。他进一步指出，马歇尔的理论抓住了供给和需求两个方面，并且建立了两者之间的联系，这种思想在商业实践中非常有用（P213）。

　　基于上述对理论的认识，德鲁克锻造了对未来的超强预测力。但是，他并不是天生预言家，在1929年大萧条时，他在公开媒体预测未来股市会出现牛市，结果错的一败涂地，这也是他最后一次预测股市，也决定了他预测的核心理念：“预测未来的最好方法就是去创造它”（P258）。这个核心观念可以细分为：其一，未来是不可知的；其二，未来不同于现实和预期（P104）。

　　预测股市的失败经历，使德鲁克认识到什么可能预测、什么不可能预测。他指出有一种预测是可能的，即“预测既定事件的未来影响并为未来做好准备是有可能实现的”（P105）。他采用的方法是“观察窗外世界”，了解外面世界正在发生的事情，然后描述这些事情对未来的影响，以及这种影响的意义（P105-107）。比如在“第15章 调研的重点是客户的需求点在哪里”这部分，作者重点强调了理解客户比量化分析更重要，数据分析有其作用，但是与营销者的商业直觉相结合才可能真正发挥作用。这有点像新出版的《信号与噪声》（纳特•西尔弗著）一书的观点。

　　影响

　　德鲁克的思考方法使其将自己定位为社会生态学家，所以他对各类组织（企业、政府和非营利机构）发展趋势的洞察前无古人。所以，他曾被评为管理学大师中的大师（由管理学家投票选出管理学大师中的大师）的第1名，同时他也是各行各业管理实践人员争相阅读的典范。或许大师都有类似之处，上述分析也告诉我们德鲁克、马歇尔、张五常的思考方法非常相像，在阅读这本书后半部分时，仿佛回到了《经济解释》分析供方和需方的场景。

　　威廉•科恩.跟德鲁克学营销.北京：中信出版社，2013.

　　《跟德鲁克学营销》读后感(二)：最重要是创造客户

　　XII

　　我们当前的业务是什么？

　　我们的客户是谁？

　　客户对价值的看法是什么？

　　我们未来的业务应该是什么？

　　要赢利，核心就是创造客户。

　　3

　　德鲁克率先指出，销售是说服某人购买你拥有的并且想要出售的东西，二营销是先弄清楚客户需要什么之后再生产。如果营销工作做得非常完美，销售就不必要了。营销与销售不一定是互补的，甚至可能是冲突的。

　　11

　　企业的宗旨不是赢利。如果企业把赢利最大化作为宗旨，那么那些产品价值更大或者收费更少的竞争对手就能轻易地抢夺市场。

　　20

　　营销和创新是企业的两个基本职能。

　　29

　　德鲁克的营销观：

　　我们的使命是什么？

　　我们的客户是谁？

　　我们的客户注重什么样的价值？

　　我们当前做的怎么样？

　　我们的计划是什么？

　　42

　　领导力的8个原则

　　1、保持绝对的正直

　　2、了解你的下属

　　3、公开表达你的预期

　　4、表达出非凡的献身精神

　　5、期待积极的结果

　　6、照顾好你接触到的人

　　7、先尽义务、后谋私利

　　8、到工作的一线去

　　66

　　需求驱动型创新，创新目标5类：

　　1、实现营销目标所需要的新产品或新服务。

　　2、因技术发展导致现有产品或服务被淘汰而不得不开发的新产品或新服务。

　　3、为实现营销目标，或因为预料到未来的技术发展，而对产品进行的局部改进。

　　4、为了实现营销目标而在原有流程的基础上做出的改进，或者开启的新流程。

　　5、其他配套业务所需的创新和改进。

　　67

　　能否成功解决一个问题，不在于你对该行业了解多少，而在于你的无知。无知者无畏，无畏者敢于创新。

　　71

　　左脑型解决方案：界定问题，分析与研究，备选的行动方案，分析、结论和决策

　　右脑型解决方案：一切都在自发状态下行程

　　79

　　供给型创新的定义就是创新者利用产品的奇特属性，使该产品的原定用途从属于实际的、通常也是出任意料的用途。

　　80

　　新知识未必是最具可靠性或可预见性的创新源泉

　　91

　　创业式营销战略分为四大类：

　　1、主导一个新市场或新产业；

　　2、开发当前未得到充分服务的市场；

　　3、发现并占领专门化的“小生境”；

　　4、改变一个产品、市场或产业的经济特征。

　　如何落实主导新市场或新产业的战略：

　　1、企业必须成功实现主导一个市场或产业的目标，不然就会彻底失败；

　　2、企业必须对形势进行彻底、认真的分析和评估，不然就不可能成功；

　　3、当基本的理念成功实现之后，必须继续进行大规模的投入，以维持领先地位；

　　4、营销战略的执行者必须敢于抢在竞争对手之前系统性地降低自己产品的价格。

　　94

　　通过提供缺失的元素创造一个市场，应落实以下几个问题：

　　1、有哪些事情是客户一直在要求的，而我们却还没有提供的？

　　2、客户对我们的产品与服务有哪些意见？

　　3、雇员对我们的产品与服务有哪些意见？

　　4、最好的、最成功的公司为了维持客户关系做了哪些事情？我们如何才能模仿他们？

　　97

　　改变一个产品、市场或产业的经济特征：为客户创造效用、改变一个产品的定价方式、适应客户的社会与经济现状、为客户提供真正的价值

　　112

　　德鲁克认识到任何一个公司创造未来的计划必须回答以下4个问题：

　　1、公司想要抓住哪些机遇？愿意承担以及能够承担什么样的风险？

　　2、公司战略的范围和结构是什么样的？如何在专业化、多样化和一体化等方面之间寻求适当的平衡？

　　3、在达成目标的方式上，公司可以投入多少时间和金钱？是完全通过内部资源实现，还是通过并购、合资或一些外部方式实现？

　　4、什么样的组织结构才能符合公司的经济现状、机遇和业绩预期？

　　113

　　明确具体的目标和使命：企业觉得自己应该制造什么并不是罪重要的，尤其是对企业的未来和成功并不是最重要的。关键是客户眼中的价值是什么，客户想买什么东西，这决定了企业的性质、业务和发展前景。

　　119

　　5个技巧，助你制定营销方案：

　　1、思考清楚自己的目标什么

　　2、公开宣布目标

　　3、着手促成目标

　　4、预测并应对不利因素

　　5、调整营销战略和策略，但不要改变目标

　　124

　　最根本的营销战略带来成功：

　　所有的经理人都要时刻问自己，我从事的业务是什么。这是营销过程中最根本的问题，回答好了这个问题，才能带来以下结果：

　　1、集中资源，应用于正确的目标市场

　　2、充分调动组织成员的责任感和积极性

　　3、帮助你不惧艰难而朝着目标奋进

　　159

　　调研的重点是客户的需求点在哪里：理解客户比量化分析更重要。

　　163

　　不要对未出现的产品做市场调研

　　237

　　对于营销组织的领导者来说，既要保证全体员工保持优异的个人表现和专业销售水平，又要避免员工过分强调自我，把自己膨胀成超级营销或者销售人员。

　　《跟德鲁克学营销》读后感(三)：方法论的重要性

　　管理咨询顾问经常处在被企业管理人员尊重和厌弃之间震荡。原因是，管理咨询顾问经常在讲一些“正确的废话”——也就是说那些规律、逻辑和常识性的东西。对于本土企业来说，他们往往抱着求医的心来找咨询顾问，但在我看来其实往往这些问题并不适合来让咨询顾问解决，实际上是缺个合格总经理的问题——凡是需要在较长周期内将企业目标与策略落实成行动计划的事儿，都归总经理，咨询顾问来干太贵而且持续效果不好。

　　管理咨询顾问更多的是搞明白一件事的约束条件是什么，以及发展方向可能是什么，只管“正合”，不管“奇胜”。但企业需要明白的一点是，来自咨询顾问的思路永远是局部的，你咨询什么，管理咨询顾问就回答什么，至于企业十年后是否还存在这种问题，是不在管理咨询顾问思考的范围内的——这是企业老板天然要思考的问题。

　　所以读企管书并不会天然成为管理高手，而管理高手和经营高手又是两码事（有些人能同时具备，但很多时候不能）。德鲁克区别于其他管理咨询人员最大的一点优势是，他从来都强调，管理人员的眼界必须是朝向市场和客户的。

　　《跟德鲁克学营销》读后感(四)：【笔记】营销和创新。结合起来便是创造顾客。

　　0p 如果领导者认为自己的自尊收到了伤害，他很快就会迷失自我，看不清现实状况。

　　0p 销售是说服潜在的用户去购买已经存在的、推销者拥有的产品；营销则是先去发现潜在客户需求，然后着手制造或开发相应的产品。二者之间不具有互补性而具有互斥性。

　　6p 营销是全局性的事情，必须从最终结果的角度看，也就是必须从客户角度来看。因此，企业的所有部门都必须想着营销，承担起营销责任。

　　9p 营销思想核心：成功的营销者应该满足社会所需，这也是符合商业伦理的。

　　15p 员工对公司的期望（由高到低）； 1. 与尊重自己的人一起工作； 2. 工作要有趣； 3. 做得好的地方能得到认可； 4. 有机会提高技能； 5. 如果你对如何把工作做得更好有想法，要有人听； 6. 有机会让自己思考问题，而不是被动地执行命令； 7. 能看到自己的工作带来的最后结果； 8. 经理要效率高； 9. 工作内容不能太简单； 10. 要消息灵通，知道目前发生了什么事； 11. 工作要能给人安全感； 12. 薪酬高； 13. 福利好。

　　17p 企业的目标是取得适度的赢利，既能实现自身的成功，又对社会有益。利润就像是血液和氧气，对企业无比重要，但一味地追求，只会产生很多问题。

　　18p 一个企业的赢利（而非赢利最大化）对社会的重要性，要超出对企业的重要性。

　　25p 赢利只是达到目的的一种方式，而任何企业的最终宗旨就是创造客户。

　　25p “商业”应视为“职责”的同义词。

　　31p 组织5问题： 1. 我们的使命是什么？ 2. 我们的客户是谁？ 3. 我们的客户注重什么样的价值？ 4. 我们当前做得怎么样？ 5. 我们的计划是什么？

　　37p 一些业务之所以失败，并不是因为产品差，而是因为从客户的角度看，提供这些产品的人没有提供足够的服务。

　　42p 领导力8原则： 1. 保持绝对的正直； 2. 了解你的下属； 3. 公开表达你的预期； 4. 表现出非凡的献身精神； 5. 期待积极的结果； 6. 照顾好你接触到的人； 7. 先尽义务，后谋私利； 8. 到工作一线去。

　　55p 创新不能只靠好点子，这种“盲目创新”的方式风险大、成功概率低，应利用系统性的分析进行“有意识的创新”。

　　56p 7个创新之源头： 1. 意料之外的事情：不要忽略或者厌恶发生在身边超出预期的事情； 2. 不一致的事情：背离初衷的结果不是坏事； 3. 进程需要：需要什么，就努力去做，直至实现目标； 4. 产业结构与市场结构：随时保持关注、不断尝试改变或利用； 5. 人口学特征变化； 6. 观念的变化：我们看事情的视角是至关重要的； 7. 新知识：一种新知识从出现到创新，总是需要很多年，有时候需要十几年甚至更久。

　　67p 需求驱动型创新必须包含缜密的分析、系统的方法以及艰苦的努力。供给驱动型创新则需要积极努力地面对所有邂逅的成功和失败。

　　70p 左脑解决：界定问题+分析与研究+备选的行动方案+结论和决策； 右脑解决：发挥想象+怪梦。

　　74p 系统性创新规则（5为3不为）： 1. 先着眼于自己享有哪些机遇，而不是面临哪些障碍； 2. 多看多问多听； 3. 坚持简洁； 4. 从小处着手而非大处； 5. 瞄准领军地位； 6. 不要自作聪明（简单问题复杂化）； 7. 不要一次就想出太多创新（每一次针对具体问题进行创新）； 8. 不要试图为了解决未来的问题而创新，要为解决当下的问题而创新。

　　77p 与不善于创新的人相比，创新者能从系统性的角度去审视在别人看来是互不相关的、孤立的元素。

　　89p 消费者决定价值的高低。

　　91p 创业式营销4类： 1. 主导一个市场或新产业； 2. 开发当前未得到充分服务的市场； 3. 发现并占领专门化的“小生境”（蕴含丰富市场机会但规模不大，别人不做的产品或服务）； 4. 改变一个产品、市场或产业的经济特征。

　　110p 创造未来，就是要向窗外看看，分析所见到的事情，并采取相应的行动。

　　118p 担当意识的组成： 1. 实力：所占资源的多寡； 2. 心力：知识和智商； 3. 德力：态度和精神价值。

　　137p 舍弃与创新必须同时进行，但不能仓促，必须系统推进。舍弃必须从反思开始。不断定期问自己：如果我过去没有这么做，现在会这么做吗？

　　153p 战略是第一位的，战略决定策略，好策略之间是互补的、相互促进的。

　　159p 理解客户比量化分析更重要。

　　168p 研究外部环境并获得外部信息比获取内部信息更重要，原因就是潜在客户比现有客户多得多，如果注重研究外部环境，才有可能赢取更多的客户。

　　181p 时机不是一切，他就是唯一。 1. 何时采取行动； 2. 进行行动的顺序； 3. 行动是连续还是分离的； 4. 行动是否需要重复。

　　198p 影响营销的5个致命过失： 1. 寻求高利润率和溢价定价； 2. 根据市场对产品价格的承受力来定价，造成错定价格； 3. 定价过程中过于注重成本因素； 4. 过于关注昨天的成功者； 5. 注重解决问题而忽视把握新机遇。

　　239p 任何一个把熟练的技术水平和良好的专业素养当作主要目标的人，都不会把自己组织的目标和任务放在第一位。

　　254p 商家不可以把贿赂消费者作为一种永的常规策略。

　　《跟德鲁克学营销》读后感(五)：德鲁克的七堂高级营销课

　　德鲁克的七堂高级营销课

　　作者：荣振环

　　一次在一个论坛上，听一位自称实战派的讲师嘲讽大学教授。

　　“大学教授懂营销吗？他们估计连一只笔都卖过，凭什么教人家做营销？”

　　听了这句话，我问了一家身旁的朋友，“这哥们预计发言多长时间”，朋友告诉我半个小时。

　　我说到，“尿点到了，我可以不用听了。”

　　然后我去找主办方的一个朋友去茶点处喝茶聊天去了。我其实不是一个以偏概全的人，我也不是一个自大的人，我只是特别瞧不上那些自己无知却不知道还亵渎知识的人。

　　所谓观点不同，各走各路。我认为大学教授没卖过笔，跟他能否教营销没有关系。如果要反驳的话，很简单，试问，男妇产科医生生过孩子吗？没有。那凭什么教别人生孩子？治疗癌症的医生得过癌症吗？那凭什么给别人治病。

　　这些和大学教授教营销是一样的道理。

　　有些人误解，认为大学教授没卖过东西就叫书呆子派，自己练过摊、扫过楼、吹过牛就是高手。那只能说明你无知而无畏。

　　你知道吗，大学教授用卖笔吗？显然不用，他们卖的东西很高级，恰恰是某些实战野兽派所不具备的，那就是思想。

　　今天要和各位分享的这本书，恰恰是就卖思想的明证。

　　这本书叫做《跟德鲁克学营销》。要知道，彼得·德鲁克一直在大学教书，兼做咨询和写作，德鲁克从来没有卖过一支笔，但是他卖思想。

　　他在管理界是受人尊敬的思想大师，他一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。

　　他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。

　　众多企业家，杰克·韦尔奇、比尔·盖茨，国内的张瑞敏、柳传志等人都深受其思想的影响。

　　尊为“现代管理学之父”的德鲁克，是这个时代最出色的管理学者。他一生笔耕不辍，他曾发誓：“如果我能活到80岁，我要写到80岁”。

　　结果一不留神活到了95岁，也写到了90多岁，年逾九旬的他还创作了《德鲁克日志》。

　　《纽约时报》赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。

　　荣老师特别佩服德鲁克，我可以很负责地说，德鲁克的书可以多读和精读，而且每次都有收获。

　　这本书虽然不是德鲁克写的著作，但是是关于德鲁克思想的。

　　我想说的是，德鲁克的营销思想是高于普通营销一个层次的。荣老师结合本书总结一下，如果德鲁克给大家讲营销课，他会讲什么。我认为就以下这七个主题就ok了。

　　第一课：百分百从客户出发

　　德鲁克曾经写到，企业的宗旨就是创造客户，企业有且只有两个基本职能，即营销和创新。营销和创新创造产出，其它一切环节只能算作投入。

　　营销不同于销售，销售是说服潜在的用户去购买已经存在的、推销者拥有的产品；营销则是先去发现潜在客户需求，然后着手制造或开发相应的产品。二者之间不具有互补性而具有互斥性。

　　营销则是全局性的事情，必须从最终结果的角度看，也就是必须从客户角度来看。因此，企业的所有部门都必须想着营销，承担起营销责任。

　　所以，德鲁克说，企业只有两个基本职能，即营销和创新！后来他又进一步指出：“营销与创新是任何一个组织在设定目标时必须考虑的基本方面，只有这两个方面才能使企业获得产出。顾客付款购买的也是企业在这两个方面的业绩与贡献。”

　　第二课：营销是一个组织的承诺或价值观

　　荣老师在多次培训课上，都提到一个观点：营销的最高境界是价值观营销。

　　多数企业只会把营销当做一个职能，但德鲁克却把营销上升到整个组织层面。他在《管理实践》一书中，德鲁克这样评价营销：“它囊括了一切业务。从最终结果来看，也就是从客户的角度来看，一个企业要做的事情只有营销。因此，企业的各个部门都应该关注营销，负责营销。”

　　而且在《你必须向你的组织提出的5个问题》这本书中，德鲁克提出了5个问题：

　　我们的使命是什么？

　　我们的客户是谁？

　　我们的客户注重什么样的价值？

　　我们当前做得怎么样？

　　我们的计划是什么？

　　这5个问题的任何一个都直接或间接地跟营销有关。

　　第三课：在整个组织内部内化营销理念

　　结合第二课我们提到，营销是一个组织的承诺，那这个组织承诺不内化给自己员工的话，那么，你凭什么让顾客相信你的企业、你的员工以及你的产品。

　　所以，首先要搞定自己的员工，怎么搞定呢？你必须知道员工对公司的期望排序，然后让员工爽，员工爽了才更容易认同组织。

　　员工对公司的期望如果由高到低排序的话，应该是这样紫滴； 1. 与尊重自己的人一起工作； 2. 工作要有趣； 3. 做得好的地方能得到认可； 4. 有机会提高技能； 5. 如果你对如何把工作做得更好有想法，要有人听； 6. 有机会让自己思考问题，而不是被动地执行命令； 7. 能看到自己的工作带来的最后结果； 8. 经理要效率高； 9. 工作内容不能太简单； 10. 要消息灵通，知道目前发生了什么事； 11. 工作要能给人安全感； 12. 薪酬高； 13. 福利好。

　　看到没，薪酬和福利排在最后，这就说明，只玩钱或者只靠钱是难以捕获员工心灵的。不能够心有所属，不能够心之所向，整个组织就难以众志成城、无往不利。

　　第四课：创新要有结构

　　没事就能蹦出一个点子，这种创新的效能是有限的。最牛逼的创新是结构性创新。这句话反说也行。就是伟大的创新要有结构，尤其对一个组织。

　　那么组织创新只要记住这几句话就OK了。

　　1、源头创新：本书提到了7个创新之源头： 1. 意料之外的事情：不要忽略或者厌恶发生在身边超出预期的事情； 2. 不一致的事情：背离初衷的结果不是坏事； 3. 进程需要：需要什么，就努力去做，直至实现目标； 4. 产业结构与市场结构：随时保持关注、不断尝试改变或利用； 5. 人口学特征变化； 6. 观念的变化：我们看事情的视角是至关重要的； 7. 新知识：一种新知识从出现到创新，总是需要很多年，有时候需要十几年甚至更久。

　　2、创新规则：系统性创新规则，总结为5为3不为：

　　五为是1. 先着眼于自己享有哪些机遇，而不是面临哪些障碍； 2. 多看多问多听； 3. 坚持简洁； 4. 从小处着手而非大处； 5. 瞄准领军地位；

　　三不为是：1、不要自作聪明（简单问题复杂化）；2、不要一次就想出太多创新（每一次针对具体问题进行创新）；3、不要试图为了解决未来的问题而创新，要为解决当下的问题而创新。

　　3、创业式营销4类： 1. 主导一个市场或新产业；2. 开发当前未得到充分服务的市场； 3. 发现并占领专门化的“小生境”（蕴含丰富市场机会但规模不大，别人不做的产品或服务）； 4. 改变一个产品、市场或产业的经济特征。

　　与不善于创新的人相比，创新者能从系统性的角度去审视在别人看来是互不相关的、孤立的元素。这里的系统性其实就是一个结构。

　　第五课：超越赢利的组织意识

　　只为赢利的营销，最后很快就会玩完。一个企业必须有超越赢利的组织意识。

　　企业的目标是取得适度的赢利，既能实现自身的成功，又对社会有益。利润就像是血液和氧气，对企业无比重要，但一味地追求，只会产生很多问题。

　　德鲁克说：一个企业的赢利（而非赢利最大化）对社会的重要性，要超出对企业的重要性。

　　赢利只是达到目的的一种方式，而任何企业的最终宗旨就是创造客户。为了创造顾客，有一句话，我们需要记住：理解客户比量化分析更重要。

　　很多企业总想通过量化分析评判孰对孰错，其实在客户层面，感觉有时更为重要。

　　我们必须要站在长期创造客户这个角度出发，形成创造客户的组织意识。

　　当缺乏组织意识，最后就会丧失客户。很多情况下，一些业务之所以失败，并不是因为产品差，而是因为从客户的角度看，提供这些产品的人没有提供足够的服务。

　　第六课：维系组织营销力的力量

　　维系组织营销力，看两个对象。一个是领导，一个团队。领导讲究领导力8原则： 1. 保持绝对的正直； 2. 了解你的下属； 3. 公开表达你的预期； 4. 表现出非凡的献身精神； 5. 期待积极的结果； 6. 照顾好你接触到的人； 7. 先尽义务，后谋私利； 8. 到工作一线去。

　　组织讲究三力：1. 实力：所占资源的多寡； 2. 心力：知识和智商； 3. 德力：态度和精神价值。

　　第七课：面向外部，把握时机

　　创造未来，就是要向窗外看看，分析所见到的事情，并采取相应的行动。研究外部环境并获得外部信息比获取内部信息更重要，原因就是潜在客户比现有客户多得多，如果注重研究外部环境，才有可能赢取更多的客户。

　　这个时候，必须懂得当机立断。舍弃与创新必须同时进行，但不能仓促，必须系统推进。舍弃必须从反思开始。不断定期问自己：如果我过去没有这么做，现在会这么做吗？

　　很多情况下，时机不是一切，他就是唯一。

　　当时机丧失了，组织的营销也就毫无价值了，柯达、诺基亚营销不可谓不好，但是时机没了，一切都烟消云散了。

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