[银行网点服务提升]对中小银行提升资本利润率的启示

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对中小银行提升资本利润率的路径有以下启示： 

（一）提升营业收入利润率 

1.业务与管理费用。在业务费用管控方面，亟需树立科学的费用管理意识，建立完善的费用管理制度体系，强化预算的管理，完善财务开支审批程序，严控专项费用支出，最大化业务费用效益。 

2.不良的管控。银行不良资产对营业收入利润率的影响也比较重大，主要原因是银行需对不良资产计提一定比例的贷款减值准备，并通过资产减值损失科目影响营业利润。银行如能贯彻“控制不良就是减少成本增加效益”的理念，很好地控制不良资产，将十分有利于提升资本利润率。 

（二）提升风险资产贡献率 

1.提升中间收入占比。加强中间业务的拓展，特别是不消耗资本的中间业务的拓展，就可以在不增加分母风险加权资产的前提下，提高分子营业收入的金额，以提高风险资产贡献率。 

2.加强风险―收益定价机制的建设。建立业务的风险-收益定价机制，实施精细化管理，将有助于提升风险资产贡献率。 

3.加强小微零售业务拓展。同大资产业务相比，小微、零售业务由于成本收益不对称和信息不对称的原因，之前一直未被银行广泛开发。随着利率市场化进程加快，大多数银行意识到小微及零售业务是优质高价资产，并且对应消耗风险资产也相对较低，只要采取合理的开发模式，完全可以取得更高的风险资产贡献率。 

4.加强风险缓释手段的运用。从权重法中各类资产的风险加权资产权重来看，部分风险缓释手段（保证金、存单、银行承兑汇票等）也具有一定风险加权资产折算优惠。因此可通过提高授信业务对应的风险缓释手段（包括银票、保证金、银行存单、国债等）比例以降低分母，提高风险资产贡献率。 

5.建立以客户风险资产贡献率为核心的选择机制。中小银行应加强对客户风险资产收益率的排序，并逐步提升单一客户风险资产贡献率准入的要求，逐步淘汰低风险资产贡献率的客户。 

6.资产证券化。资产证券化后，原来的风险加权资产可以释放出来，叙做更多的业务，获得更多的收益，因此资产证券化可以有效提升风险资产贡献率。 

提升资本杠杆，最主要的是增加资本净额。根据《商业银行资本管理办法（试行）》，资本分为核心一级资本、其他一级资本和二级资本。对资本杠杆有提升作用的主要是二级资本，主要包括二级资本工具及其溢价和超额贷款损失准备。 

考虑到该办法所受到的限制，以及今后期间定期的减记，该办法仅适用于短期调节资本利润率。 

降低资本充足率 

1.动态调整风险资产规模。对于刚成立不久的城商行或是刚募集完合格二级资本工具的中小银行而言，如果规划资本充足率匀速下降，短期的业务机会就会有一些浪费，也不利于短期内资本利润率的提高。对于该情况，建议短期可适当允许资本充足率的快速下降，但要做好动态调整的规划。 

2.合理配置资产期限。资产期限的配置不只是流动性的要求，也是持续提升资本利润率的一种策略。短期内，为了迅速降低资本充足率，提升资本利润率，可以将收益率较低的业务准入进来，但该类业务期限应注意控制，一旦有高收益资产可以配置，就应该尽快替换低收益资产。  

尽管如此，现实证明在更多的行业和领域内，异常残酷的价格竞争正在日益剧烈。 大家面临的问题是：谁能够靠更低廉的价格保持盈利？ 

首先，我想强调的是：希望依赖薄利多销的政策维持长期赚钱的业务是非常困难的。只有那些将整个业务系统定位在最低成本的企业，才能做到立于不败之地的“薄利多销”。此外，这类公司必须拥有异常节俭的企业文化。德国的Aldi（阿迪）超级市场就具备这些优良品质，堪称节约的楷模。而欧洲最大的廉价航空公司Ryanair （瑞安航空）也让传统航空公司不得安宁，它在成本控制方面（包括选择最便宜小机场的起落）采取的一系列极端举措，让众多青年旅行者趋之若鹜。 

这些公司为什么能薄利“多销”成功？其最重要的一个优势是整个业务系统简洁流畅。记住：简单的业务系统对销售产生积极的影响――简单的产品导致简单的销售。 

另外一个观点就是，在销售超级发达的今天，企业甚至可能直接推销“价格”本身。这里涉及到如何传递价格信息。有些企业通过特别的宣传方法，在公众中树立了价格公道的形象，而实质上顾客所支付的价格并非如同想像的那样低廉。德国的Media Sturn超市、最大眼镜连锁店Fielmann都是这方面的运作明星。这些商家采用的销售技巧主要包括：顾客总是首先被其铺天盖地、令人眼花缭乱的价格广告（而非产品）吸引， 然后走进商店，接受店员对“适用”产品及其相关零配件的巧妙兜售。 

在论述了所有的变化之后，人们也许会问，新世纪中什么不会改变？我的答案是人，人没有发生改变，对产品适用性的要求，对企业认同感的要求，也基本上没有改变。销售是社会性的交互作用， 所以在销售过程中，人处于中心地位。就这点而言，管理和动机不但没有丢失其自身的作用，恰恰相反，这两点更加重要。销售人员的业绩与其本身的素质水平成正比。对于销售管理而言，激励起决定性的作用。改进销售的巨大潜力取决于企业目标和销售人员个体目标的有机结合。

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